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  • 格兰仕执行总裁梁昭贤:正全力推动公司上市
  • 作者:程东升 张勇 发布人:郭知信 出处:21世纪经济报道 时间:2011-01-09 浏览:0
  • 在中国家电企业里,格兰仕可谓一个“异类”,继最初的微波炉这个单一产品之后,短短几年时间,格兰仕先后“跨界”到空调、冰洗、小家电等领域,而在这些新领域里
  • 在中国家电企业里,格兰仕可谓一个“异类”,继最初的微波炉这个单一产品之后,短短几年时间,格兰仕先后“跨界”到空调、冰洗、小家电等领域,而在这些新领域里,已经是巨头林立、血流成河。

    格兰仕的目的很清楚——要将它在微波炉产业上取得的奇迹,延续到这些新产业。与海尔、美的的发展战略、思路一样,格兰仕最终要做全家电企业,横跨多个品类,这是竞争趋势决定的。

    从创业伊始,格兰仕已经走过了32年。基本上每过10年,都会进行一次转型:第一个10年做轻纺产品;第二个10年开始做微波炉产品;第三个10年开始进行家电产业多元化。

    这显然是个冒险行为,因此,产业界及媒体对格兰仕的上述激进给予了诸多质疑,但格兰仕却一意孤行。这背后到底有着什么样的产业逻辑?据传,格兰仕已经启动上市,目前进展如何?格兰仕发布的千亿计划,又隐含着哪些策略?

    2010年12月初和12月底,格兰仕集团执行总裁梁昭贤多次接受了本报记者的专访,深入剖析格兰仕的激进与保守。“在业务上积极进攻,属于激进主义;但在经营上稳扎稳打,属于保守主义。”

    他透露,格兰仕的上市进程已经启动,而目前公司5大品类中,微波炉,冰洗、厨卫、空调、生活电器等,计划使每个品类年销售额都超过百亿。“格兰仕的风格是,要么不做,要么每个品类都要冲到前三,在每个细分市场冲到第一。”他说。

    千亿目标

    《21世纪》:格兰仕最近提出了千亿计划,要将销售额从现在的年过百亿提升到千亿规模,为什么要设置这样的目标?

    梁昭贤:欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌,只剩下了几个巨头企业。在资本力量的推动下,中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。最终,能在这个洗牌中继续立足的企业规模将会达到千亿元之巨,小于千亿元的企业将很难生存。

    届时,中国大型家电企业可能只有五六家,摆在我们面前只有两条路,不为胜利者就为失败者,不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。

    《21世纪》:这就意味着你们要“跨界”,从最初的微波炉,“跨界”到冰洗、空调、生活电器等领域,但在这些领域里已有很多领先者。你们为何敢于迈出这一大步?

    梁昭贤:暂时的成功只是优秀,只有持续领先才是卓越。目前,中国尚没有如美国和日本那样能做到持续领先的企业,今天某些企业虽然已经站到了制高点,但还不是格兰仕认为的制高点。

    竞争不是一天的事情,别人先走一步,暂时领先,对于格兰仕来说,这不是大问题。我们要打造自己持续领先的优势,成为一家卓越的企业,这也是格兰仕的团队“革命”加“拼命”的原动力。用昨天的眼光看今天,更要用明天的眼光看今天。

    《21世纪》:2010年年初,你们提出加快传统优势家电转型升级,如何才能转型升级?

    梁昭贤:从中心市场向渠道市场转型;从单一的海外市场向海外市场与国内市场并重转型;从OEM为主向自主品牌转型,有了自己的品牌才能够掌握定价权;从中低价值产品向高附加值产品转型,生产力水平要有质的飞跃。

    为此,格兰仕要从原来简单的低成本、规模化优势,向研发、营销、管理等多方面优势转型、提升。研发要走到前面,营销主要是渠道建设,管理则是建立、优化现代管理体系。

    《21世纪》:转型升级后,你认为微波炉与其他产品的比例各占多少才是合理的?

    梁昭贤:目前,微波炉的收入在格兰仕整体收入中所占的比重为40%—50%;未来,冰洗、微波炉、空调、生活电器等要各占三分之一,要达到基本平衡的状态。通过这4个三分之一,形成120%,最终保证实现100%的目标。

    之所以不设定为100%,是因为我们做事情都是保守策略,留有一定的余地,设定到120%,才比较容易达到总目标的100%。我们觉得,冲三甲不能按三甲的动作做,否则难以达到目标。逻辑思维上是永争第一的思想。

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